Introdução
Em um cenário onde estudos da McKinsey indicam que empresas que investem sistematicamente em inovação alcançam vantagens competitivas significativas, torna-se imperativo reconhecer que o conhecimento adquirido hoje pode estar desatualizado amanhã. A velocidade das mudanças tecnológicas, impulsionada pela ascensão da Inteligência Artificial e outras inovações disruptivas, exige que empresas de engenharia, arquitetura e construção adotem uma postura estratégica e dinâmica em relação à inovação. Não se trata apenas de aprimorar processos de forma incremental, mas de se preparar para transformações que podem redefinir inteiramente o mercado. Nesse contexto, um Plano Diretor de Inovação se revela como uma ferramenta indispensável, cuja eficácia depende da implementação de um Conselho Deliberativo de Inovação que oriente e catalise essas transformações.
Criatividade x Inovação: qual a diferença?
Embora os termos sejam frequentemente usados de forma intercambiável, criatividade e inovação possuem distinções fundamentais. A criatividade refere-se à capacidade de gerar ideias novas e originais — um processo que pode ocorrer de maneira espontânea ou sistemática em qualquer ponto da organização. Por outro lado, a inovação é a materialização prática dessas ideias, convertendo-as em soluções que geram valor real para a empresa. Por exemplo, imagine uma equipe de engenheiros que concebe uma solução para otimizar o uso de recursos na construção. A inspiração, ou seja, a criatividade, é o ponto de partida; a inovação só se concretiza quando essa ideia é testada, refinada e implementada, proporcionando ganhos mensuráveis e sustentáveis.
Um mecanismo eficaz para transformar criatividade em inovação é o Funil de Inovação. Este modelo descreve o percurso de um grande volume de ideias — originadas por meio de sessões de brainstorming ou da observação sistemática das operações diárias — que são submetidas a rigorosas etapas de avaliação e refinamento. Imagine, por exemplo, uma empresa fictícia do setor de construção, a Construtech, que incentiva seus colaboradores a submeterem sugestões inovadoras. Essas ideias são inicialmente coletadas e categorizadas; em seguida, passam por uma análise multidimensional envolvendo critérios técnicos, financeiros e mercadológicos, com contribuições tanto de especialistas internos quanto de parceiros externos, como startups e instituições acadêmicas. Ao final desse processo, somente as propostas que demonstram viabilidade e real potencial de gerar vantagem competitiva são selecionadas para implementação, garantindo que os recursos sejam direcionados às inovações com maior impacto.
Por Que Sua Empresa Precisa de um Plano Diretor de Inovação?
Adotar um Plano Diretor de Inovação significa integrar a inovação à própria essência da estratégia empresarial. Essa iniciativa vai muito além de uma mera compilação de ideias isoladas; ela configura um compromisso profundo com a evolução contínua da organização. Ao alinhar as iniciativas inovadoras aos objetivos estratégicos, a empresa passa a operar de maneira mais coesa, onde cada ação contribui para o fortalecimento de sua posição competitiva. Essa integração estratégica permite que a organização se mantenha atualizada, evitando a obsolescência tecnológica e respondendo com agilidade às rápidas transformações do mercado.
Inspiradas nas reflexões de Yuval Harari, que enfatiza a importância da adaptação contínua e da reinvenção dos modelos organizacionais, essas práticas promovem não só a melhoria dos processos internos, mas também a criação de um ambiente favorável à experimentação e ao desenvolvimento de soluções disruptivas. Ao adotar um Plano Diretor de Inovação, a empresa não só mitiga riscos associados à falta de atualização, mas também se posiciona para capturar oportunidades emergentes, atraindo talentos e consolidando sua reputação como líder inovador no setor. Essa postura proativa é essencial para transformar desafios em oportunidades e construir uma vantagem competitiva sustentável.
Conselho Deliberativo de Inovação: o coração do processo
O Conselho Deliberativo de Inovação é o núcleo estratégico que transforma conceitos em ações concretas, mas sua eficácia depende de uma estrutura moderna e ágil. Composto por uma mistura intencional de membros internos e externos, o conselho deve incluir especialistas em IA, líderes de sustentabilidade, representantes de clientes e fornecedores, gestores de operações e visionários de mercado. Essa composição multidisciplinar garante diversidade de perspectivas, essencial para identificar oportunidades invisíveis a olhares homogêneos. Por exemplo, a presença de um cientista de dados especializado em machine learning pode antecipar aplicações disruptivas de IA generativa em projetos de engenharia, enquanto um líder de ESG (Environmental, Social, Governance) assegura que as inovações estejam alinhadas às demandas globais por sustentabilidade.
Inclua vozes jovens (millennials e Gen Z) para desafiar vieses tradicionais.
Além de definir e revisar o Plano Diretor de Inovação, o conselho atua como um hub de conexão com ecossistemas externos. Isso inclui parcerias estratégicas com aceleradoras de startups (como a Incubadora Tecnológica de Curitiba, Nexus Startups, Parque Tecnológico de São Carlos, CESAR.labs ou Parque Tecnológico de São José dos Campos), laboratórios de pesquisa (ex.: IPT, DTEC/UEFS, Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa em Engenharia, Instituto Mauá de Tecnologia e Centro de Excelência em Engenharia, Suprimento e Construção) e a criação de laboratórios de inovação internos – espaços dedicados à experimentação rápida, onde equipes multidisciplinares testam protótipos de soluções, desde materiais de construção sustentáveis até modelos de gestão baseados em IoT (Internet of Things), por exemplo. Esses laboratórioss operam sob a lógica do fail fast, learn faster, permitindo validações ágeis antes de escalar ideias.
A expressão “fail fast, learn faster” enfatiza a importância de identificar rapidamente falhas em projetos ou estratégias, permitindo ajustes ágeis e aprendizado contínuo. Essa abordagem é especialmente valorizada em ambientes inovadores, como o Vale do Silício, onde a experimentação rápida é vista como caminho para o sucesso. Adotar a mentalidade de “fail fast, learn faster” implica valorizar a experimentação e a adaptabilidade, reconhecendo que o fracasso é uma etapa natural no caminho para a inovação e o aprimoramento contínuo.
Para garantir agilidade, a governança do conselho deve adotar metodologias ágeis, como Scrum e sprints de inovação. Em vez de reuniões burocráticas, o conselho realiza encontros quinzenais focados em resultados, dividindo iniciativas em ciclos de 2 a 4 semanas (sprints), com metas claras e entregas mensuráveis. Cada sprint é acompanhada por revisões rápidas, onde se avalia o progresso de projetos-piloto e se definem pivots (ajustes de rota) com base em dados em tempo real. Essa abordagem substitui o tradicional Ciclo PDCA por um modelo iterativo, mais adaptado à velocidade das mudanças tecnológicas.
O conselho também assume um papel pró-ativo na identificação de tendências, usando ferramentas como horizon scanning para mapear inovações disruptivas e benchmarking colaborativo com players de outros setores.
O Horizon Scanning é uma metodologia utilizada para identificar e analisar sinais precoces de mudanças, tendências emergentes e potenciais ameaças que possam impactar uma organização ou setor no futuro. Ao invés de prever o futuro com precisão, essa abordagem foca na detecção antecipada de mudanças significativas, permitindo que as organizações se preparem e se adaptem proativamente. Dessa forma o conselho poderá categorizar fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais para uma análise abrangente do ambiente externo, examinar dados históricos e atuais para projetar possíveis desenvolvimentos futuros em diferentes áreas e desenvolver narrativas plausíveis sobre diferentes futuros possíveis, ajudando a visualizar e preparar-se para diversas eventualidades incorporando-os ao processo de planejamento estratégico, auxiliando na formulação de políticas e decisões.
A integração de métricas de impacto – como tempo de lançamento no mercado (time-to-market) e taxa de adoção de novas tecnologias – permite direcionar recursos para as iniciativas mais promissoras.
Por fim, o conselho não se limita a decisões internas. Ele atua como ponte com o cliente, incorporando feedbacks contínuos por meio de painéis de usuários ou plataformas de co-criação. Essa proximidade garante que a inovação não seja apenas tecnológica, mas também centrada em resolver problemas reais do mercado. Em um setor onde a disruptura pode vir de uma startup desconhecida ou de um regulamento ambiental inesperado, esse modelo assegura que a empresa não apenas acompanhe as mudanças, mas as anteceda.
Vivemos em um período de transformações radicais, onde a tecnologia, especialmente a Inteligência Artificial, está redesenhando o mercado de trabalho e o futuro das organizações. A capacidade de adaptação contínua é a competência mais crucial do século XXI. Empresas que não estruturam processos de inovação correm o risco de tornarem-se obsoletas, enquanto aquelas que se antecipam às mudanças garantem uma vantagem competitiva decisiva. A inovação transcende a tecnologia, englobando novas formas de organização, gestão e relacionamento com os clientes. Assim, as empresas que conseguem integrar esses elementos criam modelos de negócio resilientes e inovadores, preparados para prosperar mesmo em um ambiente de incertezas.
Conclusão
O Conselho Deliberativo de Inovação, quando estruturado com diversidade, agilidade e conexões estratégicas, torna-se não só o coração, mas também o cérebro e os músculos de uma organização preparada para liderar no século XXI.
Eu sou Alexandre Vasconcellos, engenheiro civil especialista em estruturas de aço pela USP, engenheiro de produção, mestre em estruturas pela Unicamp, MBA em gestão empresarial pela FIA, especialista em modelagem pela Universidade de Michigan, empreendedorismo pela Universidade de Maryland e estratégia pela Darden School. Executivo da construção com mais de 40 anos de experiência, ajudo pequenos e médios fabricantes de estruturas metálicas a aumentar sua eficiência e seus lucros.